FU will in anderen Märkten erfolgreich sein, als es einige Regeln gibt. Wenn es Ihrem Unternehmen gut geht, die Einnahmen in Strömen fließen und Ihre Aktien steigen, woher wissen Sie, ob Sie es besser machen könnten? Wie können Sie feststellen, welche Ihrer Managementpraktiken den Unterschied ausmachen und welche lediglich keinen sichtbaren Schaden anrichten? Benchmarking ist die offensichtliche Antwort, aber nicht durch den Vergleich schlechter Unternehmen mit guten. Der Weg, dieses Problem zu lösen, besteht darin, gute Unternehmen mit noch besseren zu vergleichen.
Genau das haben wir getan. In den letzten vier Jahren haben Hans Hinterhuber, Franz Mathis und ich ein Team von acht Forschern in einer Studie über die ältesten und besten Unternehmen Europas geleitet, die wir das Enduring Success Project nennen.
Bis heute konzentrierte sich der Großteil der Forschung zu High Performance auf die USA. Firmen. Die bahnbrechende Arbeit von Jim Collins und Jerry Porras, die 1994 in ihrem Bestseller Built to Last bekannt wurde, ist nur ein typisches Beispiel. Das ist nicht ganz überraschend: U.S. Unternehmensdaten sind relativ solide und leicht verfügbar, und amerikanische Schulen dominieren in der Regel die Wirtschaftswissenschaften. Die Ausweitung der Forschung auf europäische Unternehmen erwies sich in der Tat als entmutigend, da viele der von uns verwendeten Daten alles andere als leicht verfügbar waren.
Das Projekt brachte vier Haupterkenntnisse hervor, die wir die vier Prinzipien für dauerhaften Erfolg nennen:
Table of Contents
1. Nutzen Sie, bevor Sie erkunden.
Im Laufe ihrer Geschichte haben die großen Unternehmen in unserer Stichprobe alle Wert darauf gelegt, vorhandene Vermögenswerte und Fähigkeiten zu nutzen, anstatt nach neuen zu suchen.
2. Diversifizieren Sie Ihr Geschäftsportfolio.
Gute Unternehmen neigen dazu, an ihrem Stricken festzuhalten, aber die großen Unternehmen wissen, wann sie diversifizieren müssen. Sie achten auch darauf, eine breite Palette von Lieferanten und eine breite Kundenbasis zu pflegen.
3. Erinnere dich an deine Fehler.
Großartige Unternehmen erzählen und erzählen Geschichten über vergangene Misserfolge, um sicherzustellen, dass sie diese nicht wiederholen.
4. Gehen Sie konservativ mit Veränderungen um.
Große Unternehmen nehmen sehr selten radikale Veränderungen vor – und gehen bei ihrer Planung und Umsetzung sehr sorgfältig vor.
Lassen Sie mich nun auf das erste Prinzip des dauerhaften Erfolgs eingehen.
Prinzip 1: Ausnutzen, bevor Sie erkunden
Öffentlich verfügbare Daten zur Unternehmensleistung wie dauerhafte Märkte bieten kein einfaches Maß, das das Spannungsverhältnis zwischen Exploration und Exploitation für viele Branchen im Laufe der Zeit erfasst. Wir haben uns daher entschieden, mehrere Metriken zu betrachten. Um die Exploration zu messen, haben wir die F&E-Ausgaben als Prozentsatz des Umsatzes und erteilte Patente als Prozentsatz des Umsatzes verwendet. Für die Nutzung haben wir die Eigenkapitalrendite, die Umsatzrendite und die Kapitalrendite verwendet.
Die historische Analyse der Unternehmen zeigt ein klares Muster: Obwohl sie die Exploration nicht vernachlässigt haben, entschieden sich die Goldmedaillengewinner konsequent dafür, Explorationsbemühungen den Explorationsinitiativen vorzuziehen. Es scheint, dass Unternehmen unzureichende Explorationskapazitäten kompensieren können, indem sie effizientere Ausbeuter sind. Aber sie sind auf Dauer nicht in der Lage, fehlende Ausbeutungsmöglichkeiten durch bessere Exploration auszugleichen. Mit anderen Worten: Großartige Unternehmen entwickeln sich nicht durch Innovationen zum Wachstum – sie wachsen, indem sie das Potenzial vorhandener Innovationen effizient ausschöpfen. Die gegensätzlichen Geschichten von Glaxo, dem vollendeten Ausbeuter, und Wellcome, dem genialen Erneuerer, illustrieren diesen Punkt sehr deutlich. (Glaxo kaufte Wellcome 1995, aber sie waren lange genug voneinander unabhängig, um sie in dieser Studie als zwei Unternehmen zu behandeln.)
Als Henry Wellcome 1880 zusammen mit Silas Burroughs sein Unternehmen gründete, wollte er sich als medizinischer Pionier einen Namen machen. Um dieses Ziel zu erreichen, sponserte er einen Großteil der damals laufenden Feldforschung in der Tropenmedizin – wohl die Biotechnologie seiner Zeit. Er ermutigte die von ihm unterstützten Forscher aktiv, ihre Ergebnisse zu veröffentlichen, eine damals weitgehend unbekannte Praxis. Die von ihm gesponserte Pionierarbeit führte unweigerlich zu kommerziellen Produkten, und das Unternehmen florierte lange Zeit. Aber nachdem er 1924 die operative Leitung an George E. Pearson übergeben hatte, begann der kommerzielle Erfolg zu verblassen, obwohl die Qualität der Wissenschaft der Firma ungebrochen blieb. Wir stellten fest, dass das Problem darin bestand, dass die Wissenschaftler in den Forschungslabors von Wellcome bis dahin das Interesse am kommerziellen Erfolg weitgehend verloren hatten. Was ihnen wirklich am Herzen lag, war ihr Ruf als Forscher. Als sich die einst eng miteinander verbundenen Welten der medizinischen Forschung und des Handels zu trennen begannen, wurde Wellcome auf der falschen Seite gelassen.
Glaxos Geschichte war ganz anders. Gründer Joseph Edward Nathan, der das Unternehmen 1861 zusammen mit seinem Schwager als General Kaufmann gründete, gründete 1905 eine neue Tochtergesellschaft, um ein von ihm erworbenes Patent zur Herstellung von Trockenmilch zu kommerzialisieren. Dank einer gut organisierten Marketingkampagne seines Sohnes Alec wurde das Unternehmen schnell zu Großbritanniens führendem Anbieter von getrockneter Säuglingsmilch. Es war die erste von vielen Gelegenheiten, bei denen die Firma die Erfindung eines anderen verwertete.
76 Jahre später wiederholte Glaxo den Trick mit Zantac, dem 1981 eingeführten Medikament gegen Geschwüre. Zu dieser Zeit war die Behandlung von Geschwüren einer der heißesten Bereiche in der pharmazeutischen Forschung, und die führenden Unternehmen waren SmithKline, Pfizer und Eli Lilly. Glaxo war ein Nachzügler und brachte Zantac fünf Jahre nach Tagamet, dem meistverkauften Medikament gegen Geschwüre von SmithKline, auf den Markt. Zantac hatte keinen bemerkenswerten wissenschaftlichen oder medizinischen Vorteil gegenüber Tagamet. Der einzige Unterschied war, dass Zantac so verpackt war, dass jeden Tag weniger Pillen benötigt wurden.
Prinzip 2: Diversifizieren Sie Ihr Geschäftsportfolio
Es ist eine bekannte Strategieregel, dass Diversifikation nur funktioniert, wenn das diversifizierende Unternehmen Verbundvorteile nutzen kann, indem es verwandte Geschäfte kombiniert. Die Erfahrung spricht eher für die Regel. In den 1960er und 1970er Jahren beispielsweise argumentierten Berater und Akademiker, dass Unternehmen ihre Portfolios diversifizieren müssten, um die Auswirkungen von Konjunktureinbrüchen zu verringern. Sie legten überzeugende empirische Untersuchungen vor, um dieses Argument zu untermauern, und viele Unternehmen folgten ihrem Rat. Praktisch alle bedauerten die Entscheidung. Der Drang zur Diversifizierung blieb auch nach den Katastrophen der 1970er Jahre bestehen: In den 1980er Jahren blieb BP beispielsweise im Ernährungsgeschäft, einschließlich Fischfutter. Frankreichs größter Wasserversorger Vivendi verstand sich als aufstrebender Medien- und Unterhaltungskonzern.
Heute würden nur wenige bestreiten, dass Konglomeration eine schlechte Strategie ist. Aber das Gegenmittel – Unternehmen, die sich auf ein einzelnes Geschäft oder eine Reihe von Fähigkeiten konzentrieren – scheint aus einer langfristigen Perspektive nicht viel besser zu sein. Zwar schneiden Ein-Unternehmens-Unternehmen kurzfristig sehr gut ab, aber wenn wir diese Unternehmen über mehrere Jahrzehnte hinweg beobachten, ergibt sich ein anderes Bild: Viele der Ein-Unternehmens-Unternehmen hören einfach auf zu existieren. Eine Studie von Richard Whittington von der Saïd Business School in Oxford und Michael Mayer von der School of Management der University of Bath über die 100 größten Industrieunternehmen in inländischem Besitz in Frankreich, Deutschland und Großbritannien bestätigt dies. Mithilfe eines Diversifizierungsmaßes, das in den 1970er Jahren von Richard Rumelt von der Anderson School of Management der UCLA entwickelt wurde, fanden Whittington und Mayer heraus, dass 68 % der Einzelunternehmen, die es 1970 unter die Top 100 geschafft hatten, bis 1983 ausstiegen, und 42 % der Unternehmen Unternehmen, die 1983 unter den Top 100 waren, schieden 1993 aus. Unternehmen mit mehreren, aber verwandten Unternehmen schnitten etwas besser ab: Nur 37 % der 1970 gelisteten Unternehmen blieben 1983 nicht auf der Liste, und 35 % derjenigen, die auf der Liste standen Liste in jenem Jahr fiel 1993 aus. Es ist nicht schwer vorstellbar, warum Ein-Unternehmen-Firmen Schwierigkeiten haben könnten, auf der Liste zu bleiben. Sobald ihr primäres Angebot das Ende seiner Lebensdauer erreicht, sind die einzig möglichen nächsten Schritte Niedergang, Fusion oder Verkauf.
Nur wenige Menschen würden bestreiten, dass Konglomeration eine schlechte Strategie ist. Aber große Unternehmen sind ebenso misstrauisch gegenüber einer zu engen Fokussierung, wie sie bei der Diversifizierung vorsichtig sind.
Aus diesem Grund sind große Unternehmen ebenso misstrauisch gegenüber einer zu engen Fokussierung, wie sie bei der Diversifizierung vorsichtig sind. Die Geschichte des deutschen Versicherungsriesen Allianz, eines weiteren unserer Goldmedaillengewinner, ist eine Studie darüber, wie man eine breite Kundenbasis aufbaut. Seit seiner Gründung im Jahr 1890 verfolgte das Unternehmen eine Strategie zur Diversifizierung seines Geschäftsportfolios. Der allererste Vorstoß in den Markt war wohl eine Diversifizierung seit den Gründern des Unternehmens beschlossen, keine Feuerversicherungsprämien zu schreiben – damals das Hauptgeschäft (wenn auch rückläufig) der meisten Versicherer – und konzentrierten sich stattdessen auf eine neue Art von Policen, die hauptsächlich von ausländischen Unternehmen verkauft wurden: Transportversicherungen. Als Deutschland industrialisierte, zahlte sich die Wette aus und das Unternehmen hatte bald eine Cash-Cow in der Hand. Anstatt die Erlöse wieder in das Transportgeschäft zu stecken, verzweigte sich die Allianz schnell in das junge Unfall- und dann in das Industrieversicherungsgeschäft und verkaufte 1900, nur zehn Jahre nach der Gründung des Unternehmens, ihre ersten Ausrüstungspolicen.
Prinzip 3: Erinnere dich an deine Fehler
Starke Erfahrungen entwickeln sich oft zu bleibenden Geschichten, die von Generation zu Generation weitergegeben werden. Erfolgreiche Unternehmen haben natürlich gute Geschichten zu erzählen, und sie erzählen sie ständig. Diese Praxis trägt dazu bei, Menschen zu motivieren und sie dazu zu inspirieren, auf eine Weise zu handeln, die in der Vergangenheit erfolgreich war und wahrscheinlich auch in Zukunft anhalten wird. Glaxo zum Beispiel wird nicht müde, die Geschichte von Alec Nathans erfolgreicher Marketingkampagne für Trockenmilch nachzuerzählen, und die Unternehmensleiter griffen sieben Jahrzehnte später für die Markteinführung von Zantac ausdrücklich auf diese Geschichte zurück.
Aber was die Großen wirklich von den Guten unterscheidet, ist, dass die großen Unternehmen sich auch an ihre Fehler erinnern. Nehmen Sie den Fall von Shell. In den Jahren vor dem Zweiten Weltkrieg war Shell eher eine Ein-Mann-Band. Henri Deterding hatte 1907 die Fusion seiner Royal Dutch Petroleum Company mit Shell Transport and Trading zur Royal Dutch/Shell Group geleitet. Unter seiner festen Kontrolle florierte das Unternehmen und wurde zu einem der Hauptkonkurrenten der großen amerikanischen Ölgesellschaften, die aus der Auflösung des Standard Oil Trust hervorgingen.
Deterdings starke Persönlichkeit und sein beeindruckender Werdegang verschafften ihm eine unangefochtene Machtposition innerhalb von Shell. Leider brachte es ihn auch in die Lage, eine finanzielle und moralische Unterstützung für Adolf Hitler in Betracht zu ziehen, den Deterding als den Mann ansah, der Europa am ehesten vor den Kommunisten bewahren würde. Deterding besuchte Deutschland häufig und heiratete schließlich eine Deutsche. Zum Glück für Shell ging er 1936 in den Ruhestand, bevor er Verpflichtungen eingehen konnte, die das Unternehmen später in Verlegenheit gebracht hätten.
Prinzip 4: Gehen Sie konservativ mit Veränderungen um
Die schumpeterianische Logik sagt uns, dass kreative Zerstörung der einzige Weg ist, um im modernen Kapitalismus zu überleben: Veränderung ist unvermeidlich, und es ist besser, ihn zu führen, als ihm zu folgen. Das ist zumindest die landläufige Meinung. Große Unternehmen unterscheiden sich. Sie durchlaufen radikale Veränderungen nur in sehr ausgewählten Momenten ihrer Geschichte. Auf jede neue Managementwelle aufzuspringen, ist nichts für sie. Sie verwenden ihre Grundwerte und Prinzipien als Leitlinien und gehen Veränderungen auf eine kultursensible Weise an, die Geduld erfordert, um sie durchzuarbeiten.
Die schumpeterianische Logik sagt uns, dass kreative Zerstörung der einzige Weg ist, um im modernen Kapitalismus zu überleben. Große Unternehmen unterscheiden sich. Sie durchlaufen radikale Veränderungen sehr, sehr selektiv.
In den 1960er Jahren arbeiteten der Goldmedaillengewinner Siemens und der Erzrivale AEG im selben Geschäftsumfeld: einem Nachkriegsdeutschland, das ein wundersames Wirtschaftswachstum erlebte und Unternehmen der Elektrotechnik große Chancen bot. Im Großen und Ganzen hatten die beiden Unternehmen ähnliche Strategien und Strukturen. Beide waren auf Wachstum ausgerichtet, und beide hatten Ambitionen, sich auf ausländischen Märkten zu etablieren. Beiden dürfte es bis in die 1970er Jahre sehr gut ergangen sein. Doch während AEG in den 1950er Jahren zu Siemens aufschließen konnte, begannen die Gewinnmargen Ende der 1960er Jahre zu sinken, um sich nie wieder zu erholen. Was ist passiert?
Die Antwort scheint in der Art und Weise zu liegen, wie die beiden Unternehmen in den 1960er Jahren große Veränderungen bewältigten. Goldmedaillengewinner Siemens ging seine Veränderungen sehr bewusst an, initiierte sie nur, wenn es einen klaren strategischen Grund für die Umstrukturierung des Geschäftsportfolios sah, und nahm sich dann Zeit für die Umsetzung, um die Transformation für die Belegschaft so schmerzlos wie möglich zu gestalten.
Der Wandel kam aus vier Gründen zu Siemens, von denen jeder für sich genommen eine ausreichende Rechtfertigung geliefert hätte. Erstens erkannte das Management, dass die seit langem bestehende Trennung zwischen seinen Hochstrom- (Stromerzeugung) und Schwachstrom- (Telekommunikations-)Technologien nicht mehr angemessen war. Tatsächlich waren Doppelarbeit in Forschung und Produktion hauptsächlich durch mangelnde Zusammenarbeit zwischen den Tochterunternehmen Halske (Schwachstrom) und Schuckert (Hochstrom) verursacht worden. Zweitens war sich das Management angesichts des Drucks auf die Gruppe, diese beiden Tochtergesellschaften zu fusionieren, auch bewusst, dass das langjährige Verbrauchergeschäft des Unternehmens immer weniger gut zu den Hoch- und Schwachstromaktivitäten passte, die das Wachstum trieben. Drittens kam zu diesen strategischen Überlegungen die Angst vor dem Rücktritt des damaligen Vorstandsvorsitzenden Ernst von Siemens hinzu. In Ermangelung eines Familienerben konnte niemand in der Organisation sicherstellen, dass die unabhängigen Tochtergesellschaften des Unternehmens effektiv zusammenarbeiten würden. Schließlich bereitete die deutsche Regierung Gesetze vor, die das Unternehmen zwingen würden, sensible Informationen über seine Geschäftstätigkeit offenzulegen, es sei denn, es konsolidierte seine Tochtergesellschaften.
